오리지널스+퍼실리테이션(3)

오리지널스 - 애덤 그랜트

 

3장 위험을 무릅쓰다

Page	내용	FT 활용	출처
122	고위층에 자기 의견이나 우려를 자주 표명하는 직원일수록 연봉이 인상되거나, 승진이 될 가능성이 낮다. 옳다고 주장할수록 소외되기 쉽다.	안전지대를 구축하라. 지지자가 되어 주라.	3-5. Scott E.Seibert, Maria L., Kraimer, and J. Michael Crant, "What Do Proactive People Do? A Logitudinal Model Linking Proactive Personality and Career Success." Personnel Psychology 54 (2001): 845-74.
122	권력이란 타인을 대상으로 통제력이나 권위를 행사하는 것이다. 지위는 그 위치에 있음으로써 타인의 존중과 선망을 받는 것이다.  지위가 없는데 권한을 행사하려는 사람들은 처벌을 받게 된다는 결과가 나왔다. 타인의 존중을 받지 못하는 사람이 영향력을 행사하려고 하면, 다른 사람들은 그 사람을 까다롭고 억지를 부리고 이기적이라고 생각했다.  그 사람이 자신의 존중을 받을 만한 행동을 한 적이 없기 때문에, 자신에게 이래라저래라할 자격이 없다고 생각하고 저항한다. 지위는 주장한다고 얻어지는 것이 아니라 다른 사람들의 인정을 받아야 한다.	존중받을 행동할 기회를 주자.	3-7. Alison R., Fragale, Jennifer R. Overbeck, and Margaret A. Neale, "Resources Versus Pespect: Social Judgments Based on Targets' Power and Status Positions." Journal of Experimental Social Psychology 47 (2011): 767-75.
124	프래시스 포드 코폴라 "권한은 단순히 기존 체계에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체계 내에서 지위를 확보한 후에, 기존 체계에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다."	지위를 획득할 수 있도록	3-9. Jon Lewis, "If History Has Taught Us Anything ··· Francis Ford Coppola,  Paramount Studios, and The Godfather Parts |, II, and III," in Francis Ford  Coppola's The Godfather Trilogy, ed. Nick Browne (Cambridge: Cambridge  University Press, 2000), and Whom God Wishes to Destroy: Francis Coppola  and the New Hollywood (Durham, NC: Duke University Press, 1997).
125	자신의 역할을 충실히 수행해 동료들의 존중을 받게 되자, 집단의 기대에서 이탈할 수 있는 재량권을 얻었다. 동료들의 인정을 받아야 생긴다. 기여도에 따라 결정된다 .		3-10. Edwin P. Hollander, "Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit," Psychological Review 65 (1958): 117-27; see also Hannah Riley Bowles and Michele Gelfand,  "Status and the Evaluation of Workplace Deviance, Psychological Science 21  (2010): 49-54.
129	약점을 먼저 내세우는 방법이 지닌 첫 번째 장점은 듣는 사람을 무장해제시킨다. 사람은 누군가가 자신을 설득하려 한다는 사실을 인식하면, 자연스럽게 정신적인 방어막을 치게 된다.	약점 먼저, 그리고 장점을	3-13.  Marian Friestad and Peter Wright, "The Persuasion Knowledge Model: How  People Cope with Persuasion Attempts, Journal of Consumer Research 21 (1994): 1-31.
129	무조건 낙관적인 면만 강조하면 얄팍한 상술이라는 인상을 주기 쉽다. 왠지 정직하지 못하다는 인상을 주고, 그 결과 의구심을 낳게 한다. 누구든 그런 느낌이 들면 알레르기 반응을 보이고, 자신이 속는 것이 아닌지 의심하게 된다. 잘 안 풀리고 있는 점들, 밤잠을 설치게 만드는 문제점을 먼저 솔직하게 털어놓자,이사회는 좀더 호의적인 반응을 보였꼬, 자기 방어에 급급하기 보다는 문제를 해결하는데 관심을 보였다.	결점을 솔직하게 털어놓으면 듣는 사람이 평가하는 방식을 바꾼다.	3-14. Personal interviews with Rufus Griscom, January 29 and February 26, 2015.
132~133	두 번째 장점은 특정한 아이디어가 지닌 한계가 무엇인지 털어놓음으로써 아이디어를 낸 사람이 똑똑하다는 인상을 준다. 호평을 쓴 평론가보다 혹평을 쓴 평론가의 지성을 더 높게 평가한다. 암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면, 긍정적인 말을 하면 너무 순진하다는 평가를 받는다(폴리애나 특성)
134	자신의 아이디어가 지닌 단점을 앞세우는 방식이 지닌 세번째 장점은 신뢰도를 높여준다.
135	네 번째 장점은 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하게 되므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적인 평가를 하게 된다.	의견을 깍아 내리지 않도록 잘 유도하자
135	한 집단에게 자신 삶에서 3 가지 좋은 점을 적게 하고, 다른 집단에게는 12가지 좋은 점을 적게 하면 3가지 장점만 꼽으라고 할 때 훨씬 행복하다고 느낀다.  생각하기 쉬운 것일수록 더 일반적이고 중요하다고 생각하는 경향이 있다. 자기 삶에서 장점을 12가지나 생각해내려고 애쓰는 동안, 그들은 자기 삶이 그다지 행복하지 않다는 결론을 내린다. 반대로, 인생에서 부정적인 점 12가지를 꼽는 일은 무척 힘들기 때문에, 자기의 삶이 이 정도면 다행이라고 생각하게 된다.	3가지는 쉽다. 12가지는 훨씬 어렵다.	3-18. Norbert Schwarz, Herbert Bless, Fritz Strack, Gisela Klumpp, Helga Rittenauer-  Schatka, and Annette Simons, "Ease of Retrieval as Information: Another Look at the Availability Heuristic," Journal of Personality and Social Psychology 61 (1991): 195-202.
137	당사자가 먼저 약점을 거론하면 공교롭게도 듣는 사람은 약점을 꼽기가 더 어려워지듯이, 자신의 의견을 효과적으로 개진하려면 긍정적인 요소들을 이해하기 쉽게 만들어야 한다. 그렇게 하려면 전달하고자 하는 내용에 대한 친숙도를 높여야 한다.	다시 말하기, 다른 표현으로 말하기로 유도
139	평균적으로 변화 주도자들이 변화의 방향을 설명하는 빈도가 변화의 당사자들이 접해야 하는 노출도의 10분의 1에 불과했다. 독창적인 아이디어를 내는 사람들은 자신의 아이디어를 다른 사람들에게 알리고, 잊을 만하면 또 알리기를 반복해야 한다.	반복, 반복	3-21. John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
140	단순 노출 효과 - 특정한 것을 자주 접할수록 더 좋아하게 된다.		3-22. Robert B. Zajonc, "Attitudinal Effects of Mere Exposure," Journal of Personality and Social Psychology Monographs 9 (1968): 1-27.
141~142	익숙한 얼굴, 문자, 숫자, 소리, 맛, 브랜드, 한자일수록 더 호감을 느끼게 된다. 익숙함은 경멸을 낳지 않는다. 편안함을 불러일으킨다. 보고 듣고 만지는 횟수가 늘어날수록 우리는 그 대상에 대해 더 편안하게 느끼게 되고, 위협을 덜 느끼게 된다. 특정 아이디어에 대해 10~20회 정도 노출될 때, 다소 복잡한 아이디어의 경우는 그보다 조금 더 늘어날 때 호감도가 증가한다.  흥미로운 점은 특정 아이디어가 단순하고, 다른 아이디어들과 섞여서 전달될 때, 노출이 훨씬 효과를 발휘한다.	단순하게 정리하고, 다른 아이디어와 함께 노출시키기	3-23. Robert F. Bornstein, "Exposure and Affect: Overview and Meta-Analysis of Research, 1968-1987," Psychological Bulletin 106 (1989): 265-89; Robert B. Zajonc, "Mere Exposure: A Gateway to the Subliminal," Current Directions in Psychological Science 10 (2001): 224-28; 3-25. Personal interview with Howard Tullman, December 16, 2014.
142	아이디어 소개와 평가 사이에 시차를 주어서 아이디어를 이해할 충분한 시간을 주는 것이 가장 좋다. 화요일 엘리베이터에서 30초 동안 짧게 설명한 뒤, 그 다음 주 월요일에 다시 짤막하게 상기시켜주고, 그 주 말미 쯤에 상사의 의견을 구하는 것이 좋다.	시차연습
146	원만한 사람들은 협력과 규범에 순응하는 태도를 소중히 여기기 때문에 분란을 일으키고 인간관계를 훼소할 만한 일을 안 하려고 한다. 다른 사람들과 관행에 대해 맞서기를 꺼리지 않는 사람들은 종종 까칠한 상사일 경우가 많다. 사용자 인터페이스는 후졌지만 운영체계는 끝내준다. 원만한 성격의 사람들은 다른 사람들을 칭찬하고, 다른 사람들과 함께 웃거나 미소 짓고, 애정을 표현하고, 다른 사람들을 격려하고, 그리고 다른 사람들과 타협하거나 다른 사람들을 기쁘게 하려고 양보했을 때 가장 행복하다고 느꼈다. 반면 까칠한 사람들은 다른 사람들을 비판하고, 다른 사람들에게 맞서고 대결할 때 가장 희열을 느꼈다.	원만한 사람 vs 까칠한 사람	3-30 Jeffrey A. LePine and Linn Van Dyne, "Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability," Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326-36.  3-31 Robert Sutton, "Porcupines with Hearts of Gold," BusinessWeek, July 14, 2008,  http://www.businessweek.com/ business_ at_ work/ bad_ bosses/archives/ 2008/ 07/  porcupines_ with.html.
148-149	중간 지위 순응 효가 - 위계질서의 꼭대기에 자리를 잡게 된 사람은 다른 사람들로부터 뭔가 다르리라는 기대를 받게 되고 따라서 일탈할 권리를 확보하게 된다.  마찬가지로 아직 지위가 낮으면 독창성을 발휘한다고 해도 잃을 것은 없고 얻을 것만 있다. 하지만 중간층은 불안감에 사로잡혀 있다. 이제 겨우 어느 정도존중을 받게 되었기 때문에 집단 내에서 자신의 위치를 소중하게 생각하고, 그것을 위태롭게 만드는 일을 하지 않으려고 한다. 자신의 지위를 유지하거나 승진하기 위해서 지도자에게 순응하고, 조직의 일원으로서 자신의 가치를 입증하기 위해 순응하는 길을 택한다. "중간 지위에 있는 사람들이 보수적인 이유는 사회적 지위를 열망하지만, 지위를 잃을까 봐 두려운 마음이 들기 때문이다.(조지 호먼스)"	중간 지위의 행동 변화는 최고, 최저 지위에 있는 자들이 추구할 가능성이 높다. 제안하라	3-34 George C. Homans, The Human Group (New York: Harcourt, Brace, 1950) and Social Behavior: Its Elementary Forms (New York: Harcourt, Brace, and World, 1961).
152	저가 주장이 확실하고, 우월하고 독립적인 여성들이 가장 성희롱을 많이 당하는데, 특히 남성 지배적인 조직에서 가장 심하다. 성희롱의 대상은 대부분 "도도한 여성들"이라고 밝혔다.(제니퍼 버달)
153	여성이 다른 사람들을 대신해 목소리를 높이는 경우에, 공동체 조직을 위해서라고 여겨지므로 역풍을 면한다는 많은 연구결과가 있다. 이중 소수자의 지위를 지닌 사람이 자기 의견을 주장하면, 감수해야 할 비용과 이득이 모두 두 배로 증폭된다.	여성 오피니언의 사회적 역할	3-45 Jens Mazei, Joachim Huffmeier, Philipp Alexander Freund, Alice F. Stuhlmacher, Lena Bilke, and Guido Hertel, "A Meta-Analysis on Gender Differences in Negotiatin Outcomes and Their Moderators," Psychological Bulletin 141 (2015): 85-104; Emily T. Amanatullah and Michael W. Morris, "Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of  Others, Journal of Personality and Social Psychology 98 (2010): 256-67;  Hannah Riley Bowles, Linda Babcock, and Kathlen L. McGinn, "Constraints and Triggers: Situational Mechanics of Gender in Negotiation, Journal of Personality and Social Psychology 89 (2005): 951- 65.
158	상황을 변화시키려면 탈출하거나, 자기 목소리를 내는 방법이 유일한 대안이다. "탈출구가 막혀 있으면, 자기 목소리를 내게 된다"(허쉬만)		5-50 Albert 0. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms,  Organizations, and States (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970).