터크먼의 격동기와 충돌을 다루는 법

조용하던 팀이 갑자기 부딪히기 시작하는 순간은 실패의 신호가 아니라 격동기 진입의 신호다. 터크먼 격동기(Storming) 단계의 특징과 WCU CORAL 지표, 그리고 충돌과 참여불균형을 다루는 민주적 결정방법론의 개입 기법을 정리한다.

잘 나가던 팀이 갑자기 삐걱거리는 이유 - 터크먼의 격동기와 충돌을 다루는 법

3주 만에 뒤집힌 회의실 분위기

한 중견 제조기업의 신사업 태스크포스(TF) 이야기를 이어가 보자. 영업, 생산, 품질, 전산 네 개 부서에서 차출된 여섯 명은 첫 킥오프 회의 이후 세 차례 더 만났다. 초반 두 번은 예의 바른 분위기 속에 진행됐다. 그런데 네 번째 회의, 신제품 출시 일정을 구체화하는 자리에서 분위기가 달라진다.

영업팀 담당자가 "경쟁사보다 두 달 늦게 나오면 시장 선점 자체가 의미 없어진다"며 일정을 앞당기자고 주장한다. 생산팀 담당자는 곧바로 반박한다. "설비 세팅에만 6주가 걸리는데, 그 일정은 현실적으로 불가능합니다." 품질팀 담당자가 끼어들어 "일정에 맞추려고 검사 단계를 줄이면 저희 쪽에서 책임 못 집니다"라고 덧붙인다. 세 사람의 목소리가 점점 커지고, 전산팀과 인사 담당자는 아예 입을 닫는다.

리더는 회의를 서둘러 정리한다. "일정 문제는 제가 다시 검토해서 다음 회의 때 정리하겠습니다." 회의실을 나서며 리더는 생각한다. '처음엔 다들 순조로웠는데, 왜 갑자기 이렇게 됐지?'

이 순간은 팀이 고장 난 신호가 아니다. 터크먼(Tuckman)의 그룹 개발 5단계 모델에서 형성기(Forming) 다음에 오는 격동기(Storming), 즉 서로 다른 입장과 이해관계가 본격적으로 충돌하기 시작하는 단계에 정확히 들어선 것이다.

터크먼의 격동기와 충돌을 다루는 법

 

왜 예의 바르던 팀이 갑자기 부딪히는가

형성기에서는 구성원들이 서로를 탐색하며 갈등을 피하는 데 에너지를 쓴다. 그런데 실제 과제가 구체화되고 각자의 부서 이해관계가 걸린 결정이 필요해지면, 그동안 표면 아래 있던 입장 차이가 드러날 수밖에 없다. 영업팀의 '시장 선점'과 생산팀의 '설비 현실', 품질팀의 '검사 기준'은 겉보기에 같은 프로젝트를 이야기하지만 각자 다른 우선순위를 전제로 하고 있다.

이 시기 팀에서 흔히 나타나는 현상은 다음과 같다.

• "왜 저 부서 마음대로 정하려고 하지?"라는 불만
• 목소리 큰 사람과 조용해지는 사람의 구도가 뚜렷해짐
• 리더의 결정 방식이나 역할 배분에 대한 은근한 저항
• 회의 자체에 대한 회의감("이 회의가 무슨 의미가 있나")

문제는 이 갈등 자체가 아니라, 리더가 갈등을 서둘러 봉합하려는 태도에 있다. 위 사례에서 리더가 "제가 다시 검토해서 정리하겠습니다"라고 말하며 논쟁을 리더 개인의 몫으로 가져간 것은, 갈등을 팀이 함께 통과해야 할 과정이 아니라 빨리 없애야 할 문제로 취급한 것에 가깝다. 이렇게 봉합된 갈등은 사라지지 않고, 다음 회의에서 더 크게 되돌아오는 경우가 많다.

 

격동기의 네 가지 얼굴 — WCU CORAL 지표

웨스트체스터 대학교(West Chester University) CORAL 프로그램의 단계별 지표 가운데 격동기에 해당하는 부분을 옮기면 다음과 같다.

구분	내용
관찰 가능한 행동	팀원 간 논쟁 · 리더십을 둘러싼 경쟁 · 관점과 개인 스타일 차이가 뚜렷해짐 · 역할 불명확 · 팀이 스스로를 조직화하려는 시도 · 권력 다툼과 충돌 · 합의를 이루려는 행동의 부족 · 진전 없음 · 비현실적인 목표 설정 · 과도한 업무량에 대한 불만
감정과 생각	방어적인 태도 · 혼란과 흥미 상실 · 과제에 대한 저항 · 팀에 대한 태도의 기복 · "이 팀의 목적에 정말 동의하는지 모르겠다" · 다른 팀원의 판단력에 대한 의문 · 긴장과 질투의 증가 · 자신의 영향력과 자유에 대한 불확실함 · "우리 잘 안 되고 있는 것 같다"
팀에 필요한 것	대인관계와 자기 이해 · 스타일과 개성 차이 파악 · 효과적인 경청 · 피드백을 주고받는 것 · 갈등 해결 · 팀의 목적 재확인 · 역할과 그라운드룰 재정립 · 규범을 어기는 팀원을 다루는 방법 · 리더의 피드백
필요한 리더십	갈등의 존재를 인정하기 · 팀원 간 합의를 유도하기 · 과제에 대한 책임을 팀원들이 나눠 갖도록 하기 · 공유 리더십 개념의 등장 · 갈등 해결 기법 코칭 · 지지와 격려 표현 · 팀원들이 서로 상의하기 시작(공유 리더십이 싹트지만 의사결정은 여전히 어려운 단계)

위 TF 사례에서 영업·생산·품질 담당자가 서로 다른 부서 논리로 부딪힌 것은 표 상단의 "관점과 개인 스타일 차이가 뚜렷해짐"과 "권력 다툼과 충돌"에 해당한다. 반면 리더가 갈등을 혼자 떠안고 정리하겠다고 한 대응은, 표 하단의 "갈등의 존재를 인정하기"나 "팀원 간 합의를 유도하기"와는 정반대 방향이다.

 

갈등을 다루는 두 가지 접근의 차이

같은 충돌 앞에서 리더가 택할 수 있는 접근은 크게 갈린다.

• 갈등을 리더가 흡수하는 접근
  논쟁이 격해지면 리더가 개입해 "제가 검토해서 정리하겠다"며 논의를 종료시킨다. 회의는 예정대로 끝나고 표면적으로는 조용해진다. 그러나 실제 결정은 리더 혼자 내리게 되고, 각 부서는 자신의 입장이 충분히 반영됐는지 확신하지 못한 채 결과를 통보받는 모양새가 된다. 다음 회의에서 같은 논쟁이 다시 벌어지거나, 회의 밖에서 불만이 누적된다.
  
  
• 갈등을 팀에 돌려주는 접근
  논쟁이 격해지는 순간을 회피 신호가 아니라 격동기 진입 신호로 읽는다. "지금 영업팀과 생산팀이 서로 다른 걸 중요하게 보고 계신 것 같은데, 각자 어떤 기준으로 판단하고 계신지 먼저 짚어볼까요?"처럼 입장 차이를 명시적으로 드러내는 질문을 던진다. 이후 "그렇다면 두 기준을 모두 만족시킬 방법이 있을지, 아니면 우선순위를 어떻게 정할지 같이 정해보시죠"라는 식으로 결정을 팀에 되돌려준다. 이 방식은 회의 시간이 더 걸리고 리더 입장에서는 불편할 수 있지만, 결정에 대한 각 부서의 납득도가 훨씬 높아진다.

 

참고할 만한 개입 기법 - 민주적 결정방법론의 난제 대응

Kaner 등의 『Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making』은 회의 중 반복되는 갈등·충돌 상황에 대한 대응을 항목화해 정리한다. 격동기에 특히 해당하는 항목들을 옮기면 다음과 같다.

난제	흔한 실수	효과적인 대응
두 사람이 격돌할 때	다른 사람들은 의견이 없는 것처럼 두 사람의 대화에만 집중하거나, "두 분 서로 좀 잘 할 수 없어요?"처럼 아이 다루듯 대한다	다른 참여자에게 다가가 "이 이슈에 다른 의견 갖고 계신 분 있나요?"라고 물어 논쟁을 팀 전체의 논의로 넓힌다
일찌감치 화나는 일이 터졌을 때	아무 일 없었다는 듯 계속 진행하거나, 문제를 야기한 사람에게 사과를 요구한 뒤 서둘러 넘어간다	그룹 전체가 한 발 물러서서 무슨 일이 일어났는지 짚어보게 한다. 사건 직후, 휴식 이후, 회의 종료 시점 등이 이를 다루기 적합한 시점이다
공격적으로 느껴지는 발언이 오갔을 때	대응하지 않으면 방관으로, 대응하면 편들기로 비칠 수 있어 진행자가 주저한다	"방금 발언에 대해 다른 분들은 어떻게 들으셨나요?"처럼 발언의 영향을 그룹에 되돌려 묻는다. 무시하는 것이 가장 나쁜 대응이다

세 항목의 공통점은, 갈등을 진행자와 갈등 당사자 사이의 문제로 좁히지 않고 팀 전체의 논의로 되돌린다는 데 있다. 이는 앞서 WCU 표에서 언급한 "공유 리더십의 등장"과 같은 방향을 가리킨다.

 

실무에서 쓸 수 있는 절차

TF나 프로젝트팀에서 갈등이 표면화되는 순간에 적용할 수 있는 순서는 다음과 같다.

• 1단계 — 갈등을 문제가 아니라 신호로 재명명한다.
  "지금 이견이 나오는 건 자연스러운 과정입니다. 여기서 입장 차이를 확인하지 않으면 나중에 더 크게 부딪힙니다"처럼 갈등을 정상화하는 한마디가 분위기를 바꾼다.
  
  
• 2단계 — 입장이 아니라 그 뒤에 있는 기준을 묻는다.
  "일정을 앞당겨야 한다"와 "6주는 필요하다"라는 입장 자체를 두고 다투게 하는 대신, "무엇을 기준으로 그렇게 판단하시는지" 물어 서로 다른 참조 틀을 드러낸다.
  
  
• 3단계 — 침묵하는 사람에게 의도적으로 발언권을 돌린다.
  논쟁이 두세 명 사이에 집중될 때, "지금 이 문제에 다른 관점 가지신 분 있을까요?"라고 물어 조용해진 다수를 논의로 끌어들인다.
  
  
• 4단계 — 그 자리에서 해결하려 하지 않는다.
  격동기의 갈등은 한 번의 회의로 봉합되지 않는 경우가 많다. "오늘은 입장 차이를 확인하는 데까지만 가고, 다음 회의에서 기준을 정하겠다"처럼 단계를 나누는 편이 현실적이다.
  
  
• 5단계 — 역할과 그라운드룰을 다시 확인한다.
  갈등이 반복되는 팀이라면, 애초에 정했던 역할 분담이나 의사결정 방식 자체가 모호했을 가능성이 있다. 격동기 중반에 그라운드룰을 재점검하는 시간을 따로 갖는 것이 효과적이다.

 

이 접근이 역효과 나는 경우

갈등을 팀에 돌려주는 접근이 모든 상황에 맞는 것은 아니다.

첫째, 시간이 극도로 촉박한 의사결정에는 적합하지 않다. 입장 차이를 충분히 드러내는 과정은 시간이 걸린다. 마감이 임박한 상황에서는 리더가 기준을 제시하고 빠르게 결정하는 편이 낫다.

둘째, 조직 내 위계가 강한 자리에서 상급자가 갈등의 한쪽 당사자라면 주의가 필요하다. 상급자와 실무자가 부딪히는 구도에서 "다른 의견 있으신 분?"이라고 물어도, 하급자들은 안전하다고 느끼지 못해 침묵할 수 있다. 이 경우 서면 의견 수렴이나 익명 방식을 함께 쓰는 것이 도움이 된다.

셋째, 갈등이 업무 방식이 아니라 개인 간 감정 문제로 번진 경우라면 회의 자리에서 다루기보다 별도의 자리로 분리하는 것이 낫다. 팀 전체 앞에서 개인 간 감정 문제를 다루려 하면 다른 구성원들이 관망자로 밀려나고, 갈등의 골이 오히려 깊어질 수 있다.

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이 글에서 참고한 문헌: Tuckman(1965), "Developmental Sequence in Small Groups", Psychological Bulletin — Forming–Storming–Norming–Performing 4단계 모델의 원 출처. West Chester University, "Collaborative On-Line Research and Learning(CORAL): Tuckman's Stages of Group Development" — 단계별 관찰지표 표의 출처. Sam Kaner, Lenny Lind, Catherine Toldi, Sarah Fisk, Duane Berger, 『Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making』(New Society Publishers, 1996; Jossey-Bass 2판 2007, 3판 2014) — 갈등·충돌 관련 난제 대응표의 출처.