회의에서 아무도 반대하지 않을 때, 무엇이 사라진 것인가

권력의 3차원 — 의제에 오르지 못한 이야기 (Lukes의 급진적 권력론)

회의에서 아무도 반대하지 않을 때, 무엇이 사라진 것인가

아무도 반대하지 않은 회의

이해를 돕기 위해 구성한 가상의 장면입니다.

오후 2시, 본부장이 회의실에 들어서며 먼저 자리에 앉는다. 슬라이드가 열리기 전에 그가 말한다. "이번 분기 방향은 사실 거의 다 잡혀 있어요. 오늘은 실행 계획을 같이 만들어 보죠." 퍼실리테이터 역할을 맡은 팀장이 "자유롭게 의견 주세요"라고 말한다. 11명이 착석해 있다. 3초, 5초, 8초가 지난다. 누군가 "방향 자체는 맞는 것 같고요, 세부 일정만 좀 조정하면 될 것 같습니다"라고 말한다. 고개들이 끄덕인다. 그 다음 발언자도 비슷한 말을 한다.

회의가 끝난 뒤, 복도에서 두 사람이 나눈 대화는 다르다. "그 방향으로 가면 현장 팀이 버텨낼 수가 없는데." "알아, 근데 오늘 그걸 말할 분위기가 아니었잖아."

두 사람은 발언을 억제한 게 아니다. 그 말을 회의 의제로 올릴 수 있다는 생각 자체를 하지 않았다. 이것이 핵심이다.

권력의 3차원 — 의제에 오르지 못한 이야기 (Lukes의 급진적 권력론)

 

왜 그 말은 처음부터 나오지 않았는가

발언하지 않은 이유를 "용기 부족"이나 "심리적 안전감 부재"로만 읽으면 절반만 보는 것이다. 심리적 안전감 연구(Edmondson, 1999)는 발언할 수 있음에도 발언을 억제하는 현상을 설명한다. 이때 구성원은 말할 내용을 알고 있지만 말하지 않기로 선택한다. 그런데 복도 대화의 두 사람은 무엇이 달랐는가. 그들은 회의가 끝나고 나서야 그 말을 떠올렸다. 회의 안에서는 그 생각 자체가 활성화되지 않았다.

집단사고(Janis, 1982) 모델도 여기서 한계에 부딪힌다. 집단사고는 이견이 집단 압력에 의해 자기검열되는 과정을 설명한다. 그러나 이 회의에서 이견은 검열된 것이 아니다. 의제로 성립하기 전에 이미 소멸했다.

Steven Lukes는 1974년 단행본 Power: A Radical View에서 권력을 세 겹으로 구분할 것을 제안한다. 1차원 권력은 관찰 가능한 충돌 장면에서 작동한다. 2차원 권력은 특정 주제가 토론 테이블에 오르지 못하도록 의제 접근 자체를 차단하는 힘이다. 그리고 3차원 권력은 그보다 더 깊은 층위에서 작동한다. 가시적 압력이나 명시적 차단 없이, 사람들의 선호와 지각 자체를 형성하여 갈등이 갈등으로 인식되지 못하게 만드는 힘이다.

Lukes가 정리한 핵심 명제는 이것이다. "표면적 갈등의 부재는 권력의 부재를 뜻하지 않는다. 오히려 보이지 않는 권력이 가장 완전하게 작동할 때, 갈등은 처음부터 나타나지 않는다."

복도의 두 사람이 회의 안에서 그 말을 떠올리지 못한 것은, 조직 안에 오랫동안 형성된 무언의 프레임 — 본부장이 방향을 제시한 뒤 열리는 회의는 실행 회의다, 방향 자체는 이미 결정 사안이다 — 이 그들의 인식 범위를 사전에 한정했기 때문이다.

다만 Lukes의 이론은 거시 사회구조와 이데올로기를 분석 대상으로 삼는 이론이다. 단일 회의실의 역학에 그대로 대입할 경우 분석 단위가 맞지 않는다. 여기서는 개념의 방향성을 빌려 오는 것이지, 이론을 그대로 적용하는 것이 아니다.

핵심 개념: 3차원 권력 — 의제에 오르지 못한 이야기

Lukes의 3차원 권력을 퍼실리테이션 렌즈로 번역하면 이렇다. 회의에서 말해지지 않은 것은 두 종류가 있다. 말할 수 있었지만 말하지 않은 것, 그리고 처음부터 말해야 할 것으로 떠오르지 않은 것. 퍼실리테이터가 흔히 개입하는 지점은 전자다. 심리적 안전감을 높이고, 익명 도구를 쓰고, 소그룹으로 먼저 나누게 한다. 이 방법들은 유효하다. 그러나 후자 — 처음부터 의제로 성립하지 못한 이야기 — 에는 다른 설계가 필요하다.

이 차이를 무시하면 퍼실리테이터는 "자유롭게 말하세요"를 반복하면서도 항상 같은 종류의 이야기만 나오는 회의를 계속 진행하게 된다.

개입하기 전 vs 개입한 뒤

개입하기 전 — 퍼실리테이터의 흔한 실수

상황	퍼실리테이터의 행동
아무도 말하지 않는다	"자유롭게 의견 주세요, 어떤 이야기든 괜찮아요"
비슷한 말만 나온다	"다른 관점은 없을까요?"
회의가 순조롭게 끝난다	"오늘 좋은 의견 많이 나왔습니다"

이 개입들은 발언 억제를 풀려는 시도다. 그런데 문제가 발언 억제가 아니라 의제 비가시화라면, 이 질문들은 이미 의제로 떠오른 것들 안에서만 순환한다.

개입한 뒤 — 의제를 발굴하는 설계

상황	퍼실리테이터의 행동
회의 시작 전	의제를 미리 고정하지 않고, 참여자가 의제를 제출하는 단계를 설계한다
아무도 말하지 않는다	"오늘 이 자리에서 다루지 않으면 나중에 후회할 것 같은 이야기가 있다면 뭔가요?"
비슷한 말만 나온다	"지금 나온 방향이 실제 현장에서 작동하지 않을 수 있는 조건이 있다면 어떤 건가요?"

 

내일 회의에서 쓸 수 있는 문장

설계 전환은 거창하지 않다. 아래 두 가지 질문을 회의 구조 안에 넣는 것만으로 시작할 수 있다.

1. 의제 개방 질문 — 회의 시작 5분

"오늘 의제에는 없지만, 이 주제를 논의하면서 함께 살펴봐야 할 이야기가 있다면 무엇인가요? 포스트잇에 하나씩 적어 주세요."

이 질문이 유효한 이유는 "의제에 없다"는 표현 자체가 의제 외부를 가시화하기 때문이다. 말해야 할 것을 모른다면, 먼저 의제의 경계를 보여줘야 한다.

2. 현장 마찰 질문 — 실행 계획 논의 중

"이 방향대로 실제로 움직일 때, 가장 먼저 막힐 것 같은 지점이 어디인가요? 그 지점에서 어떤 말이 나올 것 같나요?"

이 질문은 미래의 현장 목소리를 현재 회의 안으로 당겨온다. 복도에서 나왔을 대화를 회의실 안으로 가져오는 역할을 한다.

 

이 방법이 역효과 나는 경우

이 설계가 작동하지 않거나 오히려 해가 되는 조건이 있다.

첫째, 의사결정이 실질적으로 이미 완료된 경우. 본부장이 "방향은 잡혀 있다"고 선언하고, 그것이 사실일 때 — 즉 참여자가 방향 자체에 영향을 미칠 수 없는 구조일 때 — 의제를 열어도 나온 이야기는 쓰이지 않는다. 이때 의제 개방 질문은 가짜 참여감을 만든다. 오히려 "오늘 이 회의에서 우리가 실제로 결정할 수 있는 범위는 어디까지입니까?"를 먼저 명확히 하는 것이 더 정직한 설계다.

둘째, 퍼실리테이터 자신이 조직 내 이해관계자인 경우. 퍼실리테이터가 그 조직의 구성원이거나 특정 결과를 선호하는 위치에 있다면, 의제를 "발굴"하는 과정 자체가 특정 방향으로 편향될 수 있다. 이때 Lukes의 이론이 경고하는 온정주의 함정 — 외부자가 타인의 "진정한 이해관계"를 대신 규정하는 위험 — 이 퍼실리테이터에게 그대로 적용된다. 발굴된 의제가 정말 참여자의 것인지, 아니면 퍼실리테이터의 기대가 투영된 것인지를 스스로 물어야 한다.

셋째, 신뢰가 충분히 형성되지 않은 초기 집단. 의제를 개방하는 질문은 "말해도 된다"는 신뢰가 있을 때 작동한다. 처음 만나는 집단이나, 과거 발언이 불이익으로 돌아온 경험이 있는 조직에서는 이 질문이 오히려 침묵을 더 깊게 만들 수 있다. 이 경우에는 먼저 심리적 안전감을 형성하는 단계가 선행되어야 한다.

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Steven Lukes의 Power: A Radical View(Macmillan, Studies in Sociology, 1974)는 선행 문헌을 비판적으로 종합한 이론적 모노그래프로, Dahl의 다원주의와 Bachrach·Baratz의 비결정론을 넘어 선호와 지각을 구조적으로 형성하는 3차원 권력을 제안한다. 본문에서 활용한 집단사고 개념은 Irving L. Janis의 Groupthink(1982, Houghton Mifflin)에, 심리적 안전감 개념은 Amy Edmondson의 "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams"(Administrative Science Quarterly, 1999)에 근거한다. Lukes의 이론은 실증 데이터를 포함하지 않으므로 "증명했다"가 아니라 "제안한다"·"정리한다"로 읽어야 하며, 단일 워크숍 수준의 역학에 직접 대입하기보다 개념의 방향성을 빌리는 렌즈로 사용하는 것이 적절하다. Lukes 원문은 archive.org에서 열람할 수 있다.