[민주적 결정방법론]퍼실리테이션의 난제 다루기

 

난제	흔한 실수	효과적인 대응
1. 말 많은 사람이 회의를 독점할 때	경험이 부족한 퍼실리테이터는 이 사람을 통제하려고 시도한다. “실례합니다. 제이, 다른 사람에게 발언권을 넘겨도 될까요?” 더 심하게 하기도 한다. “실례합니다. 제이, 제이가 회의 시간을 너무 많이 잡아먹고 있습니다.”	한두 사람이 과도하게 참여한다는 것은 다른 사람들이 덜 참여한다는 뜻이다. 그러므로 수동적인 다수에게 관심을 가지면서 그들의 참여를 끌어올리는 것이 좋다. 독점하는 사람을 통제하려다 보면 오히려 그 사람에게 더 집중하는 결과를 가져온다.
2. 논의가 중간에 겉돌고 있을 때	힘을 좀 더 쓰도록 사람들을 조직화하려고 노력한다. 목소리를 키우기도 하고 우두머리를 내세우기도 한다. “여러분, 회의에 집중합시다.”	이때는 휴식시간을 갖는 것이 최선이다. 사람들은 업무가 과중하거나 피로해지면 풀어지게 된다. 한번 호흡을 조절하고 나면 훨씬 잘 집중할 수 있다. 혹은 “좀 달리 해야 할 만한 것이 있을까요?”라고 물어본다.
3. 전체적으로 참여가 저조할 때	침묵을 동의하는 것으로 간주하고, 주요 이슈들을 구성원들이 이해했는지 묻지 않는다. (그것은 시간을 낭비하는 불필요한 일이다.) “지금까지 잘 해주셨습니다. 많은 일을 하셨네요.” 이루어진 것이 실질적이고 참여적이었는지, 아니면 단지 잘 꾸며놓기만 한 것인지 묻지 않는다.	저조한 참여는 늘 의심의 눈으로 봐야 한다. 표현되지 못한 분노나 공포가 그들의 자유로운 표현을 방해하는 것이다. 아직 감정을 표현할 준비가 안 된 것으로 보이면, 자유토론보다 덜 신경 쓰이는 방법으로 전환한다. 목록 정리를 하거나 소그룹으로 나누어본다. 또는 어항토론이나 뒤섞기와 같이 새로운 활동을 하거나, 아니면 휴식시간을 갖는 것도 좋다.
4. 동시에 여러 개의 주제가 논의될 때	“짐, 그것은 다른 주제 같은데요?” “한 번에 하나씩만 다뤄 주시겠어요?” 한창 논의하고 있는 와중에 하나의 주제를 선택하여, “잠깐만요, 여러분! ○○에 집중해 봅시다.”라고 확신에 차서 말한다.	‘추적하기’를 사용한다. 논의되고 있는 다양한 주제를 분류한다. “지금 논의되고 있는 주제들에 대하여 제가 요약해 볼까요?” 연결하기를 사용한다. “지금 말씀하시는 것이 우리의 중심 주제와 어떻게 연결되는지 설명해주시겠어요?” 나중에 돌아와서 다룰 수 있는 이슈들을 모아두는 ‘주차장(parking lot)’을 마련한다.
5. 많은 사람들이 발언시간을 서로 차지하려고 다툴 때	그들을 통제한다. 어차피 서로 존중하는 회의를 만들려는 것이니 대화에 개입하는 것에 대하여 부끄러워할 필요가 없다. 발언자를 선택하되, 이어 말할 사람은 지정하지 않는다. 그것은 오히려 자발성을 떨어뜨리는 일이다.	바람직한 회의 모드로 되돌리고 싶다면 다음과 같이 말한다. “팻, 잠깐만요, 지금 조슈아의 요지가 잘 이해되고 있나요?” 그다음 팻의 요지를 재진술한다. 그리고는 회의 규칙을 제시하면서 논의를 조절한다. 잡아두기, 추적하기, 순서 정하기 등을 사용한다.
6. 상호 무시하는 모습이 나타날 때	불난 데 기름 부을 일이 아니니 그냥 둔다. 회의 규칙으로 붙여 놓은 “상호존중”이라는 문구가 존중하는 행동을 만들어 갈 것이다.	바꿔 말하기의 빈도를 높인다. 압박 상황에 있는 사람들은 지원받기를 원한다. 이 역동을 관리하기 위하여 회의 규칙을 제안한다면, 사람들 각자가 자신의 행동을 봄으로써 스스로 바꿔야 할 것이 무엇인지 말해보게 한다.
7. 점심 도시락이 일찍 도착하여 맛있는 냄새를 풍길 때	아젠다에 집중한다. 점심은 잘 보관될 것이다. 즉시 소그룹 활동을 시작한다. 따뜻한 음식이 조금은 남아있을 테니 걱정 말라. 결국 점심시간 내내 일을 하게 된다.	상황을 직면한다. 점심 식사, 생일 케이크, 소방 훈련 등 본능을 자극하는 사건이 발생하면 하던 일을 제쳐둘 기회라고 생각한다. 오전의 분위기로 되돌릴 수 있는 기회라고 여기며 점심시간을 활용한다.
8. 발언 내용을 기록한 차트를 내걸 벽 공간이 부족할 때	이젤을 사용하여 차트를 겹쳐 걸어 놓는다. 한 장을 다 채우면 페이지를 넘겨서 다음 장에 적는다. 벽이 차트를 걸기에 적당하지 않으면 아예 차트를 사용하지 않는다. 대신 미리 작성한 슬라이드를 사용한다. 슬라이드는 참여자가 의견을 추가하는 번거로움 없이 명료하게 메시지를 전달할 수 있다. 그러면 굳이 차트를 사용하지 않아도 된다. 불만을 제기한다. “주최측에서 더 좋은 회의실을 마련해 주었다면 회의가 훨씬 좋아졌을 것입니다. 모두 미안합니다. 하지만 분명 제 잘못은 아닙니다.”	회의실에 긴 직사각형 테이블이 있다면, 그 테이블을 옆으로 붙여 세워 놓을 수도 있다. 작성된 차트는 책꽂이에 붙일 수도 있으며, 액자 위에 붙이거나 의자 뒤에도 붙일 수 있다. 사실상 어디에도 붙일 수 있다. 온라인 회의를 하는 중이라면, Google Docs™이나 다른 소프트웨어를 사용하여 노트북 스크린에서 서로 기록한 것을 볼 수 있게 한다. 가장 좋은 방법은 미리 회의실을 확인하는 것이다. 미리 회의 설계자와 협업하여, 그룹이 기대하는 바를 성취할 수 있는 최선의 환경을 만드는 것이 좋다.
9. 주제에 관심 없는 구성원들이 모여 참여가 저조할 때	침묵을 지금까지 이야기한 것들에 대한 동의로 간주한다. 무시하고, 문제를 일으키지 않은 것에 감사한다.	논의를 제안한다. “이 주제가 나와 어떤 관계가 있나요?” 짝공대화로 분위기를 만든다. 그렇게 하면 주저하던 사람들도 솔직하게 대화한다. 나중에 회의 계획자에게 사람들의 참여가 왜 저조했는지를 묻는다. 그에 따라 다음 회의를 계획한다.
10. 과제에 대한 후속 마무리가 빈약할 때	비효과적인 덕담이나 훈화를 한다. 그대로 둔다. 이해해 준다. “아, 우리가 그 정보까지 필요한 것은 아닌 것 같습니다.”	팀에게 과제를 부여한다. 과제 마감일 이전에 중간보고 절차를 정한다. 과제에 어려움이 있다면 이때 도움을 청할 수 있다.
11. 시작이나 종료를 정시에 맞추지 못할 때	“5분 후에 시작하겠습니다.” 5분이 지나면 또다시 5분 후에 시작한다고 안내한다. 꼭 ‘5분’이 아니라 해도 반복해서 시간을 늦춘다. ‘중요한 사람’이 도착하기를 기다린다. 그러나 직급이 낮은 사람이 오는 것에는 신경 쓰지 않는다. 종료 시간이 되어도 묻지 않고 시간을 초과한다. 누군가 자리를 뜨면, 다른 사람이 방해받지 않도록 발끝으로 조용히 나가달라고 한다.	방법 1: 시작하기로 한 시간에 시작한다. (원칙: 약속을 지킨다.) 방법 2: 모든 사람이 도착할 때까지 기다린다. 누군가의 지각이 다른 사람의 시간을 낭비한다는 것을 배운다. (원칙: 참석하는 모든 이들이 가치롭다. 그룹의 존엄을 보호한다.) 참고: 이 정책을 만들고 시행하는 일은 회의 담당자의 몫이지, 퍼실리테이터의 몫이 아니라는 점을 명확히 한다. 만약 회의가 상시적으로 늦는다면, 아젠다를 개선한다.
12. 두 사람이 격돌할 때	마치 이 이슈에 다른 사람들은 의견이 없는 것처럼, 논쟁을 벌이고 있는 두 사람의 대화에만 집중적인 관심을 보인다. 또는 아이처럼 취급한다. “이봐요 두 분, 서로 잘 좀 할 수 없어요?”	다른 사람에게 다가간다. “이 이슈에 다른 의견 갖고 계신 분 있나요?” 또는 “이 이슈에 집중하기 전에 우리가 다뤄야 할 어떤 다른 이슈가 있을까요?” 주의: 대다수가 수동적일 때, 소수의 활발한 사람보다는 대다수의 수동적인 사람들에게 관심을 집중한다.
13. 다른 사람들은 활발하고 한두 명만 조용할 때	조용한 사람을 지적한다. “제트, 오늘 별로 말이 없으시네요. 혹시 보태고 싶은 말씀이 있으신가요?” 침묵은 의견이 없다는 뜻으로 해석한다. 회의를 지속한다. 필요하면 말할 것이다.	“한참 동안 발언하지 않은 사람부터 의견을 내도록 하겠습니다.” 소그룹으로 나누어 작업하면 더 효과적이다. 이는 나서기를 주저하는 사람에게 발언시간 경쟁에 대한 압박 없이 발언할 수 있는 기회가 될 것이다.
14. 속삭임이나 잡담으로 주위가 산만해질 때	저절로 사라질 때까지 산만한 행동을 무시한다. 속삭이는 사람을 질책한다. 무안하게 하더라도 바로잡는 것이 좋다.	편안하고 친절하게, 속삭임과 주제의 연결점을 찾아 다시 주제에 집중하도록 시도한다. 속삭임의 내용을 전체에 공유할 수 있는지 물어본다. 문제가 지속되면 이유가 있다고 가정한다. 사람들이 지루해하거나 휴식이 필요한지 살핀다.
15. 퍼실리테이터가 실수하여 당황했을 때	단호하게 입을 다문다. 약점을 보이면 체면이 손상된다. 그룹에서 벗어나 마음을 가다듬는다. 기분전환을 위해 음료를 들이킨다. 고심한다고 달라질 것이 없다.	우리는 누구나 실수한다. 그룹에 진정성을 보이되, 지나치게 하지는 않는다. 실수를 인정하고 하던 일을 지속한다. 마음이 맞는 사람 또는 코치와 실수에 대하여 상담하고 그로부터 배운다.
16. 퍼실리테이터가 불편, 불신, 공포를 느끼고 특정 구성원과 경쟁하는 상황이 생길 때	자신의 느낌으로 다른 사람에게 뭔가 잘못이 있다고 판단한다. 그리고 감정을 자제한 후 그들이 변화하도록 도와준다. 그들이 잘못한 것을 이해할 수 있도록 피드백을 해준다. 감정이 드러나지 않도록 냉정을 유지한다. 중심을 잃은 것처럼 보일 수는 없다. 그 사람 때문에 불편함을 겪은 다른 사람들에게 동정을 표한다. 감정을 무시하고 자연스럽게 사라지길 기대한다.	사람 사이의 성가심이나 공포, 경쟁은 자연스런 인간의 반응이다. 이런 계기가 퍼실리테이터에게는 중요한 역할을 할 수 있는 기점이 된다. 다음은 이러한 상황에서 즉각적으로 취할 수 있는 방법이다. ▪ 휴식시간을 갖고 감정을 추스를 시간을 갖는다. ▪ 그 사람에게 나중에 다가가 그 사람에 대하여 더 알아본다. 이 두 가지 반응은 압박받는 상황에서 도움이 될 것이다. 그러나 진정으로 타인을 받아들이는 사람이 되려면 성장과 자기 인식에 대한 몰입이 있어야 한다. 글쓰기, 명상, 치료와 같은 지속적인 실습이 도움이 될 것이다.
17. 명확한 목적과 구조 없이 논의가 겉돌 때	개입하지 않는다. 때로는 분위기가 저절로 수그러들 때까지 기다리는 것이 필요하다. 휴식시간에 리더를 만나, 리더십과 카리스마를 좀 더 보여주지 못함을 나무란다.	논의의 목적이 무엇이었는지를 명확히 하는 질문을 한다. 잡아두기 및 여러 경청 기술들을 발휘하여 대화를 부드럽게 이끈다.
18. 구성원들의 침묵이 불편해질 때	퍼실리테이터의 의견으로 시간을 채운다. 그러면 참여자들에게서 어떤 반응을 이끌어낼 수도 있다. 재미있는 이야기를 들려준다. 농담만큼 침묵하는 분위기를 전환하는 좋은 방법이 없다. “아, 선생님들, 어떤 의견이라도 있으면 내 보세요.”라고 말한다.	때때로 침묵은 생각 중이라는 것을 의미한다. 어떤 행동을 취하기 전에, 적어도 15초 정도를 기다린다. 그래도 발언이 없다면 다음 수단을 써본다. ▪ “새로운 생각이 있을까요?” ▪ “누가 이 논의의 목적을 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까?”
19. 한 논의에 여러 갈래가 생겨 참여자들이 압도당했을 때	“한 번에 하나의 주제만 다룹시다. 어떤 주제를 먼저 다룰까요?”라고 말한다. 그리고 먼저 말하는 사람의 선택에 따른다. 논의를 중지시킨다. “너무 혼란스럽습니다.” 주제를 분류하고 우선순위를 정한 다음 쉬는 시간을 갖는다.	사람들에게 지금 논의되고 있는 주제를 말하게 한다. 이는 사람들로 하여금 논의에서 한 발 물러서서 숲을 볼 수 있게 해주고, 아울러 자신이 선호하는 나무를 볼 수 있게 해준다. 추적하기나 요약하기 등 경청 기술을 사용하여 목적을 달성한다.
20. 일찌감치 화나는 일이 터지고 회의에 빨간불이 켜질 때	아무 일도 없다는 듯이 계속 진행한다. 문제를 삼으면 문제가 더 커진다. 문제를 야기한 사람을 지명하여 사과를 요청한 후, 그룹이 이를 용서하고 앞으로 나가게 한다.	그룹에게 회의에서 한 발 물러서 무슨 일이 일어났는지 말해보게 한다. 다음과 같은 시점이 적합하다. ▪ 사건 발생 직후 ▪ 휴식시간 이후 ▪ 회의 종료 시 ▪ 다음 회의 시작 시
21. 그룹이 퍼실리테이터의 도움 없이 진행하려 할 때	퍼실리테이터를 활용하면 더 좋은 결과를 얻을 것이라고 주장한다. 이 일은 퍼실리테이터가 할 일이라고 주장하고, 시간이 많지 않음을 상기시킨다.	회의 계획자에게 퍼실리테이터를 요청할지 결정하는 것은 계획자의 몫임을 알려준다. 회의를 마치고 평가활동을 하도록 한다. 또는 계획자의 사정에 따라 나중에 디브리핑 시간을 갖고 상의하자고 제안한다.
22. 상사가 발언시간을 독점할 때	쉬는 시간에 상사를 만나, 발언을 자제하고 경청을 많이 해달라고 요청한다. 그룹 구성원들이 이 일을 지적하게 유도한다. 사람들이 알아챘으니 변화가 일어날 것으로 기대한다.	주요 질문에 집중한다. 소그룹으로 나누거나 한 바퀴를 시행하여 보다 폭넓은 관점을 얻어낸다. 어떤 그룹에서는 상사가 직원들에게 권한을 위임하길 원한다. 이 경우 그룹으로 하여금 물러서서 그들의 권위 역동을 살피게 한다.
23. 주요 인물이 늦게 도착했다가 일찍 자리를 떠나버렸을 때	그대로 일을 한다. 주요 인물이 자리에 없어도 어쩔 수 없다. 안 하는 것이 손해다. 그룹으로 하여금 무시당한 것에 대해 불만을 말하게 한다. 그 사람이 자리에 있을 때는 말하기 어려우니 없을 때 불만을 해소해 준다.	자리에 없는 사람과 의견이 다를 수 있으므로 중요한 내용에 대해서는 심각하게 다루지 않는다. 시간 활용을 최적화하기 위하여, 그 사람이 없어도 논의할 수 있는 사안이 무엇인지 찾아본다. 만약 그럴 만한 사안이 없다면 기꺼이 회의를 파한다.
24. 공격적이라고 느낄 만한 논평이 서로 간에 나왔을 때	이는 퍼실리테이터에게 심각한 위기이다. 어떤 식으로 대응을 하더라도 한쪽에는 큰 실수가 될 수 있다. ▪ 만약 공격적인 언급에 직접적으로 대응하지 않는다면, 사람들은 퍼실리테이터가 너무 수동적이라고 생각할 것이다. ▪ 직접 대응하면, 한쪽 편을 든다거나 퍼실리테이터의 의견을 내세우는 것으로 볼 수 있다.	그룹의 문화와 가치에 따라 다음의 방법을 사용할 수 있다. ▪ “방금 스티브의 발언에 누구 하실 말씀이 있나요?” ▪ “스티브, 지금 발언에 대하여 피드백을 받을 용의가 있나요?” (이는 피드백을 주고받는 그룹에만 적용됨) ▪ 스티브의 논평에 대한 영향을 관찰한다. 반응이 있으면 지적하고, 그에 관하여 논의를 이어간다. 이 이슈를 다루는 것은 반가운 일이 아니다. 그러나 무시하면 더 나쁜 결과가 일어난다.
25. 퍼실리테이터에게는 말하면서 회의실 안에서는 의견을 내지 않을 때	“회의실 밖에서 대화를 나누었는데요. 여러분들이 할 말을 다하고 있지 못한 것 같습니다. 솔직해집시다. 알았죠?”	밀어붙이지 않는다. 신뢰는 시간을 두고 쌓이는 법이다. 위험성이 있는 관점은 안전한 것을 먼저 다룬 다음에 드러내야 한다. 첫 시도로서, 가벼운 관점이 표출되기 쉽도록 격의 없는 소그룹 활동을 제안한다.
26. 피할 수 없는 산만한 상황이 회의장 밖에서 발생할 때	목소리를 높이고, 다른 사람에게도 크게 말하라고 요청한다. 창가로 가서, “여기 회의 중인데, 조용히 좀 해주세요.”라고 외친다.	산만함을 감지한다. 짤막한 산만함은 휴식시간으로 해결한다. 긴 상황이면 회의실을 변경하거나 다시 일정을 잡는다.
27. 사람들이 스마트폰을 계속 체크할 때	그런 행동을 하는 사람을 불러 무례하다고 호되게 꾸짖는다. 그냥 둔다. 그러나 화가 난 눈으로 쳐다본다든지 한숨을 크게 쉰다. 시대에 맞게 이메일이나 메시지를 보내 해결한다.	회의를 시작할 때 전자기기 허용방침에 대해 동의를 구한다. 쉬는 시간과 점심시간을 좀 더 길게 주고 자주 갖는다. 사용을 자제하기로 결정했는데도 누군가가 이메일을 길게 체크한다면, “아, 전자기기를 써야 할 상황이 발생한 것 같습니다. 가능한 한 빨리 쉬는 시간을 가집시다.”라고 말한다. 필요하다면, “잠깐 닫아주시겠어요?”라고 몇 분일 수도 있다.
28. 사소한 절차에 트집을 잡을 때	시간을 낭비하고 있다는 점을 알려주고 “계속 진행합시다.”라고 말한다. 딴청하거나 낙서를 한다. 혹은 “구성원들은 지금 무언가 하고자 하는 의욕이 없는 거야, 아무튼.”과 같이 생각한다.	해결할 만한 가치가 있는 과제로 재구성한다. ▪ “샬롯이 왜 ○○절차의 방식으로 진행하는지 물어오셨는데, 누구라도 혹시 다른 방법을 생각하고 계신가요?” ▪ 제안한 방식의 목록을 만든 다음, 간단한 논의를 퍼실리테이션한다.
29. 집요하게 반복하는 참여자가 있을 때	점심시간에 당사자 몰래 회의 담당자에게 통제해달라는 요청을 한다. 쉬는 시간이 끝나고 회의가 재개된 후에는, 나쁜 행동을 보일 때마다 눈썹을 치켜세우고 머리를 흔들며 나무란다.	사람들은 자신의 말이 전달되지 않았다고 생각하여 계속 말하는 것이다. 그의 말이 모두에게 이해되었다고 느낄 때까지 그의 관점을 요약하여 적는다. 참여자들에게 그룹과 다른 관점이 있는 경우 편히 말하도록 장려한다.
30. 이전에 아무도 알아채지 못한 완전히 새로운 이슈를 누군가 발견했을 때	논란이 가득한 새로운 이슈를 드러내는 것은 사람들을 좌절시킬 뿐이라는 점을 알려준다. 그 사람의 코멘트를 듣지 못한 척한다.	외면하고 싶을 것이다. 그러나 이것이 우리가 찾던 바로 그것일 수 있다. 모든 상황을 새로운 시각에서 다시 볼 수 있는 기회가 찾아온 것일 수도 있다.