팀리더십2 피드백이 왜 매번 어색하게 끝날까 — Fact·Impact·Invitation 구조로 다시 설계하기 피드백이 왜 매번 어색하게 끝날까 — Fact·Impact·Invitation 구조로 다시 설계하기팀장이 팀원에게 피드백을 건넨다. "요즘 보고서가 좀 아쉬워요." 팀원은 고개를 끄덕인다. 그런데 회의실을 나선 뒤 아무것도 바뀌지 않는다. 무엇이 문제였을까.학교 상황도 다르지 않다. 수업 회의에서 동료 교사가 수업 장면을 짚는다. "학생 반응이 좀 늘어졌던 것 같더라고요." 피드백을 받은 교사는 방어적으로 굳는다. 대화는 어색하게 마무리된다.두 장면의 공통점은 하나다. 피드백이 '평가'로 전달됐다는 것. 구체적인 사실도 없고, 영향도 설명되지 않았고, 상대방이 말할 자리도 없었다.피드백 연구가 말해주는 것Heine, Stouten & Liden(2025)은 성과 피드백을 다룬 173편의 선행 연구를 체계.. 2026. 7. 18. 왜 "일 잘 시키는 팀장"보다 "분위기 만드는 팀장"이 성과를 낼까 왜 "일 잘 시키는 팀장"보다 "분위기 만드는 팀장"이 성과를 낼까팀장 유형은 대략 두 가지로 나뉜다. 회의 안건을 촘촘히 짜고 역할을 명확히 나눠주는 "구조형" 팀장, 그리고 분위기를 풀고 다들 말하게 만드는 "소통형" 팀장. 둘 다 유능해 보이는데, 실제로 팀 성과에는 어느 쪽이 더 영향을 줄까?연구가 말해주는 것국내 팀제 조직 377명을 대상으로 한 연구(이명희·정기수, 2021, 한국콘텐츠학회논문지)는 이 질문에 뜻밖의 답을 준다. 이 연구는 팀 리더의 퍼실리테이션 역량을 두 갈래로 나눠 측정했다. 하나는 소통과 참여 분위기를 만드는 힘, 다른 하나는 과업을 구조화하고 조직하는 힘이다.결과는 이렇다. 소통·분위기 조성 역량은 팀 성과와 팀 몰입 모두에 뚜렷한 영향을 미쳤다. 반면 과업·조직화 역량.. 2026. 7. 17. 이전 1 다음 반응형
